時光如梭，一轉眼，我在英茂這個大家庭已經一年多了。從入職的第一天，就感覺有好多事情要做，每天忙碌的工作著，生活是那么的充實?；仨慈?，原來我已經成長了許多。在工作中，也有自己的感悟，結合所學的一些知識，與大家分享關于執行力低下的表現及應對措施。

　　一年走來，我深深發現，執行力對企業的高效運轉甚至一個項目的成敗起到了至關重要的作用。馬云說過：寧可要一流的執行、三流的點子，也不要一流的點子、三流的執行。

　　什么是執行力呢?在拉里·博西迪(LarryBossidy)與姆·查蘭(RoCharan)所著的《執行—如何完成任務的學問》一書中，作者從不同的角度對執行一詞賦予了豐富的涵義。首先，從原因溯源，它是企業沒有實現預定目標的主要原因，是企業領導層希望達到的目標與組織實現該目標的實際能力之間的差距;其次，從意義層面看，它不是簡單的戰術，而是一整套通過提出問題、分析問題、采取行動的方式來實現目標的系統流程，是企業戰略、發展目標和領導者職能的核心部分;再次，從功能角度剖析，它是將商業的三個主要流程，即人員、戰略和運營結合起來的一種途徑。有學者將之歸納為執行力就是完成目標任務的實際程度，“目標任務”包括了貫徹執行規章制度，并不是只把經濟指標作為目標任務。

　　在實際工作中，總能看到一些執行力度不夠、執行力低的情況，主要表現在以下幾個方面：

　　1、拖拉

　　主要分為態度上拖拉、動作上拖拉。舉個例子，如規定要求每天更新生產數據，但是經常會出現每周末或周例會前才把一周生產數據匯總。結果造成，本來每天只需花幾分鐘就能做完的工作，結果最后非得花上幾小時才能完成，甚至來不及仔細核對就上報，這樣既浪費時間又沒達到預期效果?，F實中有很多這樣的人，覺得今天的事情來不及做拖到明天，結果明日復明日，萬事成蹉跎。這種態度上拖拉、不緊張，最終表現為工作的拖拉。

　　2、死板

　　對于執行，一定要不折不扣，但執行不能死板，這兩者是不同的概念。如技術人員在設計生產流程時，每一個控制點都有其相應的理論支點，生產人員在執行前，一定要清楚的知道其可行性和合理性等，審視沒問題后，方可執行;若有異議需提出，需與技術人員討論達成共識后再執行，切不可盲目執行，但也不能隨意調整。

　　3、推諉

　　被推諉工作主要有以下規律：責任邊際模糊的工作容易推諉;對執行者沒有好處甚至有壞處的事情容易推諉;責任重大的事情容易推諉;時間緊迫的任務容易推諉;節假日期間的工作容易推諉;自己不擅長、不感興趣的工作容易推諉。所以管理者要在這些方面對員工加強管理，對員工自己感興趣的工作、時間寬裕的任務或者對員工有利的制度，管理者不用太費精力去監管，員工也會努力去執行。

　　4、多頭指揮讓人無所適從

　　多頭指揮的根源主要在于越級管理和信息溝通不暢。

　　某天，小張在大棚澆水，質檢人員發現苗態不正常，估計與澆水量有關，于是給了一個方案，小張按方案認真執行。晚間，小張的生產領導來到，發現苗態問題，看其澆水標準與流程不符合，過來就是一頓批評。小張心理滿是委屈，到底該聽誰的?

　　解決此類問題的方法有三個：一是明確可以越級調查，不可越級指揮;可以越級反映，不可越級請示;二是按各自職能發布指令者，努力做到同步的溝通，告訴執行者的同時也告訴其直接上司;三是執行者要學會轉換計劃、統籌兼顧，進行良好的溝通反饋。

　　5、形式主義難以執行

　　理論和實際操作是有很大差距的，我所從事的是技術工作，經常要設計一些操作規程，在制定完后，往往發現操作員工不喜歡用自己制定的方法，歸其原因除了員工的執行力問題外，規程的可操作性也往往存在問題。

　　在制定流程、標準時，一定要根據實際情況，制定出可行的操作標準，而不是紙上談兵，不進行實際操作。對于已經推行的，要定期到現場檢驗標準是否實際，是否還有改進的空間，而不是出了問題時，埋怨生產人員沒有按照自己設計的流程進行生產。

　　當然，對于執行力低下的表現，還有很多，例如服從不真心、不計劃就行動、不精于資源配置、不善于激勵等。

　　要提高執行力，先要全面了解自己、了解所涉及工作的具體情況，并做出全面分析。我們缺乏的不是規章制度，而是對規章制度不折不扣的執行;缺少的不是具有雄韜偉略的策略家，而是精益求精的執行者;企業也不缺少想做大事的人，而是缺少愿意把小事情做細、做透的人。